Imperium lifestyle'u. Prezes Burdy: W mediach nie wytrzymasz długo, jeśli traktujesz je jak zwykłą pracę

Wiesz, jak działa matrioszka?

Otwierasz laleczkę, a tam w środku są kolejne, nieco mniejsze.

Burda nie jest taką medialną matrioszką? Otwierasz i w kółko wyskakują kolejne, bardzo podobne kobiece, lifestyle’owe tytuły medialne.

Na pewno jesteśmy największym graczem w mediach lifestyle’owych w Polsce.

Monopolistą?

Nie, ale faktycznie skonsolidowaliśmy ten rynek. Przez ostatnie lata istniało kilka wydawnictw prasy kobiecej: Marquard, Gruner+Jahr, Burda, Edipresse, Hachette, a dziś poza Marquardem, który zbankrutował, te wszystkie tytuły należą do Burdy.

No, czyli jesteście monopolistą.

Fakt, że zdecydowana większość rynku – nawet uwzględniając trend konsolidacji – znajduje się w rękach jednego wydawcy, jest ewenementem, ale formalnie nie ma mowy o monopolu. UOKiK wyraził zgodę na przejęcie Edipressu przez Burdę, do którego doszło cztery lata temu.

To trochę tak jakby Polsat kupił TVN, WP Onet, TVP Republikę lub odwrotnie. Tu Burda kupiła Edipresse. Jak łączyć w jednym organizmie odwiecznych konkurentów?

Myślę, że trochę jak w życiu, zawsze pomaga wspólny wróg. 

To kto nim jest? Ustaliliśmy, że tu już nie bardzo macie się z kim bić.

W tym przypadku jest nim super trudny rynek i zachodzące na nim zmiany.

Czyli?

Dziś w mediach wszyscy konkurują ze wszystkimi. Walutą jest uwaga i zaangażowanie użytkownika, o którą walczymy nie tylko z innymi wydawcami , ale też influencerami, twórcami czy samymi markami. Konkurujemy z dużymi portalami, które około trzy lata temu zaczęły odkrywać nisze tematyczne oraz znaczenie marki i wchodzą na nasze podwórko tematyczne. Wiemy, że odbywają się u nich analizy naszych rozwiązań reklamowych.

Ile ludzi zatrudniacie?

Około 350.

A ile było po połączeniu firm?

600.

Auć. To zeskalowanie się prawie o połowę w dół.

To prawda, ale przecież oprócz fuzji realizowaliśmy w ostatnich latach istotną przebudowę biznesu mediowego. Zdecydowaliśmy postawić na najbardziej perspektywiczne marki, a z innych segmentów rynku wyjść i tytuły zamknąć. To w ramach tego projektu prowadziliśmy proces redukcji zatrudnienia, w tym zwolnień grupowych, ale choć firma zeskalowała się w dół pod względem zatrudnienia, to urośliśmy w parametrach zysku. Z kilkunastu milionów straty w 2021 roku, do ponad 23 milionów EBITDA w 2023. Przed fuzją było około 250 milionów przychodów, teraz mamy 100 milionów więcej. To są liczby, które mówią o realnej kondycji firmy. Te działania były konieczne, żebyśmy mogli dostosować się do wymagań obecnego rynku, dać firmie kolejny etap działalności.  

Dobra, a jak to możliwe, że większa Burda kupiła mniejszy Edipresse, a po wszystkim to ekipa Edipressu z Tobą na czele przejęła rządzenie?

To bardziej pytanie do właściciela.

Ale przecież pamiętasz, czy to on wyszedł z propozycją, czy sam zacząłeś się o to starać, żeby zaraz nie szukać pracy, bo prezes może być jeden.

Gdy szukaliśmy nowego właściciela dla Edipresse, rozmawialiśmy z różnymi podmiotami. Każdy miał inny pomysł na to, co dalej. Od Burdy otrzymałem propozycję, żeby w Monachium przedstawić wizję połączonych firm po transakcji. Wiem, że w tym procesie było kilku innych kandydatów, ale ostatecznie to ten pomysł rozwoju biznesu spodobał się najbardziej. 

Dlaczego?

Przez ponad 20 lat byliśmy w Polsce konkurencją dla Burdy, która działała w skali globalnej i miliardowej w porównaniu do małego Edipresse. Myślę, że właściciele Burdy dostrzegli, że rozumiemy ten rynek, bo mimo wielokrotnie mniejszych zasobów, zbudowaliśmy coś, co potrafiło z nimi konkurować. Broniliśmy się wynikami i pomysłem na cyfryzację i transformację biznesu.

Kupili Was i –  zaskoczenie – to Ty zastępujesz dotychczasowego prezesa. Wchodzisz do firmy, ludzie patrzą i..? Trudny start.

Faktycznie trudny. Do dziś pamiętam pierwsze spotkanie, gdy musiałem stanąć przed całą firmą i powiedzieć, jak dalej będziemy pracować. Działaliśmy “w locie”, nie mieliśmy pełni wiedzy o obu firmach, bo transakcja była przez kilkanaście miesięcy pod nadzorem UOKiK, więc nie mogliśmy wcześniej zaplanować całej struktury organizacyjnej. Obejmując to stanowisko dałem gwarancję transparentności i równych zasad dla wszystkich. Stanąłem na czele połączonych zarządów, ale otworzyliśmy rekrutacje na wszystkie stanowiska poniżej. Aplikowali na nie menadżerowie  obu firm.

I których było więcej?

Finalnie wyszło mniej więcej po połowie np. dyrektorem sprzedaży była osoba z Burdy, ale dyrektorem produktu z Edipresse, za finanse i HR odpowiadały dwie osoby z Burdy, podczas gdy za IT i technologię dwie osoby z Edipresse. W trzy miesiące to poukładaliśmy, co uważam, za ekspresowe tempo. 
 
W tym pośpiechu nie było przypadkowych ofiar?

Popełniliśmy drobne błędy, z których musieliśmy się wycofywać, ale wychodzę z założenia, że lepsze są złe decyzje niż ich brak. Nie chciałem czekać roku, żeby “sobie poobserwować”. Trzeba było zdecydować, czy chcemy być firmą bardziej zwinną i przedsiębiorczą w stylu Edipresse, gdzie wszystkie marki budowaliśmy od podstaw, czy może bardziej ustrukturyzowaną Burdą, która miała w portfolio wiele znanych marek na licencji. To było spore wyzwanie, bo każda decyzja była oceniana przez pryzmat tego, że ja przecież jestem z tej firmy, którą kupiono. Początkowo rozważaliśmy nawet zmianę nazwy na zupełnie nową, zwłaszcza że chcieliśmy połączyć to, co najlepsze z dwóch rożnych kultur organizacyjnych. 

O, to dlaczego finalnie się na to nie zdecydowaliście?

Uznaliśmy, że Burda zbudowała tak silną markę na polskim rynku mediów lifestyle’owych, że warto przy tej nazwie pozostać, nawet jeśli miałaby być  kotwicą dla wybranych nowych obszarów naszej działalności.

Tylko że kotwica ciągnie w dół, a Burda była mocno prasowa.

Chcieliśmy być firmą coraz bardziej digitalową, a wydawało nam się, że marka Burda kojarzona m.in. z wykrojami krawieckimi może utrudniać zapraszanie nowych i młodych talentów z zewnątrz. Wyszliśmy jednak z założenia, że jesteśmy w stanie inaczej, na nowo opowiedzieć historię Burdy. I opowiadamy ją od blisko czterech lat zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy.

Jak mówię “Burda”, to co myślisz?

Dom dla najlepszych marek lifestyle’owych w Polsce. Zresztą sam zobacz: ELLE, Glamour, National Geographic, VIVA!, Wizaz.pl, Polki.pl, każdy wydawca lifestyle marzy o takim portfolio. 

A Edipresse?

Firma, która dzięki genowi przedsiębiorczość, najszybciej spośród wydawców w segmencie kobiecym zrozumiała internet i konieczność transformacji biznesu. 

Dziś jest u was więcej ludzi ze starej Burdy, starego Edipressu, czy zupełnie nowych?

Nie prowadzimy takich statystyk dotyczących “pochodzenia”. Myślę, że jest to 33/33/33 w tym ok. 30% obecnych pracowników to nowe osoby zatrudnione już po fuzji. Staramy się, by funkcjonować, jako jeden, fajny organizm. Są osoby, które zaczynały tu pracę 30 lat temu i nadal są z nami. Są młodzi ludzie, dla których to pierwsza praca, czy to w komórkach social mediowych, czy nowych projektach video. Jestem tu parę lat i naprawdę uważam, że to bardzo dobre miejsce pracy w branży mediowej. 

A w zespole zarządzającym?

Nie ma już nikogo ze “starej Burdy”, ale nie ma też nikogo ze “starego Edipressu”. 

No przecież ty jesteś. 

Ale ja też tak naprawdę jestem menadżerem z zewnątrz. Do Edipressu dołączyłem pięć lat przed transakcją, niedługo w Burdzie będę pracował tyle samo. Mam do tego profesjonalne podejście. Są za to dwie nowe, ale mocno doświadczone osoby, które dołączyły sporo po fuzji. I to chyba zrozumiałe, że przebudowując całą firmę, przebudowujesz też zespół zarządzający.

Przez lata z Agnieszką Wicher-Szczesną tworzyliście duet, jeszcze z czasów Edipresse. Co się stało, że od niedawna już jej nie ma? To duże odejście.

Pracowaliśmy z Agnieszką kilka lat, najpierw w Edipresse, a potem razem z całą firmą i zespołami dołączyliśmy do Burdy, stanowiąc połączony zespół zarządzający. Agnieszka wniosła dużo dobrego do tej transakcji i wprowadzenia firmy w struktury Burdy. Jednak na każdym etapie pracy w zarządzie jest tak, że potrzeba wspólnej wizji i zgody co do kierunku rozwoju. Nawet patrząc na moim przykładzie, dopóki moja wizja pokrywa się z wizją właściciela, to odpowiadam za operacje Burdy w Polsce. Podobnie.było z nami. W pewnym momencie nasze spojrzenie na biznes, produkty i to, co dzieje się na rynku medialnym, stało się nieco inne, i to było głównym powodem, że nasze drogi rozeszły się w 2024 roku.  

A Michał Helman? Odejście szefa sprzedaży, niezależnie z jakich powodów, zawsze wywołuje zimny pot. 

Szczerze to ostatnie 3-4 lata były najlepsze w historii biura reklamy Burdy i zespół Michała co roku realizował powierzone cele. Dla Michała to 20 rok w tej organizacji, w tym czasie firma się zmieniała, a wraz z nią rola jego rola.  Dla mnie naturalne jest, że po tylu latach chce się spróbować czegoś innego. Rozmawialiśmy o tym już od jakiegoś czasu, więc nie jest to nagła decyzja. Michał z sukcesem połączył portfolio i struktury sprzedaży. Teraz, gdy ten etap się zakończył, uznał, że po 20 latach pracy dla Burdy trzeba iść dalej. To spore wyzwanie dla obu stron, ale niekoniecznie 'zimny pot'.

Będzie nowy szef sprzedaży? Z wewnątrz, czy z zewnątrz?

Przy tej wielkości firmy potrzebujemy w zarządzie dedykowanej osoby do zarządzania sprzedażą, zwłaszcza że poza polskimi projektami ja jestem w coraz większym zakresie angażowany w tematy międzynarodowe Burdy. Jeśli ktoś taki zostanie zatrudniony, będzie to osoba z zewnątrz.



A jeśli chodzi o mindset? Której firmy jest wewnątrz więcej?

(po dłuższym zastanowieniu). Myślę, że zdecydowanie więcej jest Burdy i to dobrze. To jest nowa, budowana na współczesnych wartościach organizacja. 

I nie ma edipressowego sentymentu? Ta nazwa jeszcze w ogóle pada w firmie?

Nie wydaje mi się. Od początku chcieliśmy zbudować coś nowego. A ja jestem menadżerem, który po transakcji dostał zadanie poprowadzenia połączonych firm jako jednej organizacji. Etap fuzji już dawno za nami. Jest jedna Burda.

Przejrzałem wszystkie wasze serwisy i one wyglądają właściwie identycznie. To gdzie ten “luxury lifestyle”, skoro wszystko jest z jednego szablonu?

Nie zgodzę się, że wszystkie wyglądają tak samo.Technologicznie są zbudowane z modułów, a nie jednego szablonu. Mają nieco inny look and feel, który pasuje do DNA każdej z naszych kilkunastu marek. Mamy w tej kwestii mocno indywidualne podejście per brand czy to na poziomie graficznym, czy doboru i jakości zdjęć, czy też „tone of voice” każdego z serwisów. Chcemy mieć jedną technologię i platformę wydawniczą, a nie pięć różnych CMS-ów, co skomplikowałoby np. zarządzanie siatką reklamową czy testy A/B. Mając 12 portali, nie moglibyśmy technologicznie robić wszystkiego inaczej dla każdego z nich. 

To wizerunkowo zgrzyta mi trochę to, że marki luksusowe są wrzucone do jednego worka z resztą. Ale rozumiem, że to nie ma sensu przy niewielkim ruchu directowym?

Faktycznie, nasze źródła ruchu są gdzie indziej, ale nie powiem, że dla portali wertykalnych, jak nasze, dbanie o strony główne się nie opłaca. Dziś reklamodawca ciągle podejmuje decyzję o kampanii reklamowej na podstawie tego, jak wygląda na stronie głównej na desktopie, który odpowiada przecież za kilka procent  ruchu. Niezależnie od parametrów, które dostarcza, to musi to też dobrze wyglądać. 

To jeden z absurdów rynku? Decyzje o kampanii są podejmowane na podstawie jakiegoś jej malutkiego wycinka. 

Czy ja wiem? Trochę humorystycznie powiem, że jak zaczynałem lata temu pracę w agencji mediowej od planowania outdooru, to klienci też oceniali kampanię reklamową na podstawie tego, czy jest na billboardzie przed ich domem lub w drodze do pracy. Mimo że dostawali obiektywne raporty z całej Polski, to na koniec dnia i tak chcieli i mieć kontakt z billboardem w swojej okolicy. Jesteśmy tylko ludźmi.

Na czym się przejechaliście podczas szybkiego łączenia firm?

Najbardziej wymagające i pewnie też najtrudniejsze było ustawienie zarządzania portfelem mediowym. To tam występowały największe różnice. Pogodzenie tych odmiennych światów było największym wyzwaniem. 

Na przykład?

Edipresse w większości posiadało marki własne (np. Viva!, Wizaz.pl, Polki.pl, Mamotoja.pl i wiele innych), których budowanie od zera jest bardzo trudne. Zderzenie tego z prowadzeniem marek licencyjnych w Burdzie (np. “ELLE”, “Glamour” czy “National Geographic”) było dużym wyzwaniem. Zwłaszcza, że te luksusowe marki wymagają zupełnie innej  filozofii i podejścia do monetyzacji niż bardziej mainstreamowe marki digitalowe. W Edipresse zarządzanie redakcjami było scentralizowane – jeden naczelny nadzorował print, digital, eventy i social media pod danym brandem. W Burdzie było inaczej, np. oddzielni naczelni dla printu i digitalu. To wszystko wymagało poukładania na nowo. 

Jakąś decyzję podjąłbyś dziś inaczej?

Inaczej podeszlibyśmy do rezygnacji z magazynu Party i pozostawieniu samego serwisu internetowego. Zamykając  magazyn chcieliśmy uwolnić potencjał zasięgowy Party.pl, ale się nie udało. Portal nie urósł istotnie, nie nawiązał realnej walki z resztą show biznesu w Internecie. 

Planujecie zamknąć kolejne tytuły printowe?

Nie, podjęliśmy decyzję, że zostawiamy sześć kluczowych marek, świadomie zamykając 20 innych tytułów. Nie lubię tzw. “strategii salami”, która wprowadza w każdej organizacji niepewność. Zrobiliśmy poważny przegląd portfolio, uspójniliśmy zarządzanie nim i zostawiliśmy to, co ma potencjał do digitalizacji. 

A ile łącznie zamknęliście? 

Tak jak powiedziałem, po fuzji w 2022 roku zamknęliśmy prawie 20 tytułów drukowanych, wychodząc z segmentów: ogród, kulinaria, wykroje oraz true stories. Z perspektywy czasu to była dobra decyzja.  

Możemy się umówić, że w następnym pytaniu nie zasłonisz się odpowiedzią w stylu, że “jako prezes nie wiesz o takich szczegółach”?

(śmiech) Oho, dajesz.

Publikujecie całkowicie zmyślone historie? Wszedłem wczoraj na Kobieta.pl i aż zęby zazgrzytały, a oczy zabolały, jak zobaczyłem część treści, zwłaszcza w kategorii “Prawdziwe historie”. Ewidentnie zmyślone historie i wypowiedzi, wygenerowane przez AI zdjęcia niby bohaterów, a wszystko pod płaszczykiem “to wydarzyło się naprawdę”.

Mamy 12 portali tematycznych, jesteśmy w segmencie luxury, lifestyle, kulinaria, moda i uroda, parenting, podróże, ale też w segmencie stricte rozrywkowym, gdzie jest to jest typowy tzw. coffee break content – łatwy i przyjemny. I nie zaprzeczam, te historie nie zawsze są prawdziwe, ale też nie znaczy, że są pisane w całości przez AI. Ktoś kiedyś nawet zwrócił uwagę, że romanse czy tzw. Harlekiny 20-30 lat temu spełniały dokładnie taką samą funkcję. 

Ale one z zasady są fikcją, fabułą. Tutaj mówimy o medium, które z zasady nie może i nie powinno publikować zmyślonych rzeczy. A wy jeszcze nazywacie to “Prawdziwe historie”.

Parametry tego contentu np. czas wizyt po 6 minut, czyli naprawdę dużo, pokazują, że ten typ treści ma wiernego i powracającego czytelnika, który lubi te historie. To trochę jak z fantastyką, wiesz, że to nie jest prawdziwa historia, ale i tak to czytasz. Odpowiadamy na wszystkie potrzeby kobiet, od luksusowych, przez podróżnicze, po kulinarne czy właśnie rozrywkowe. 

I naprawdę nic ci tu nie zgrzyta? 

Pytasz o potrzeby użytkowniczek czy nazwę tej serii? I jakbyś chciał to oznaczyć? 

Przede wszystkim nie nazywałbym tego “Prawdziwą historią”. Albo dodał chociażby dopisek, w stylu “to fikcyjna historia, ale na podstawie realnych problemów”.

Nazwa cyklu, może trochę niefortunna, wynika z tłumaczenia tej kategorii contentu, który za granicą nazywa się “True Stories”. Nie jesteśmy w Polsce ewenementem. To super angażujący i lekki content rozrywkowy. Jeśli takie treści się czytają, to dlaczego ich nie robić? My nie pracujemy w newsówce, nie podajemy informacji, nie mówimy: “same fakty całą dobę”. W tym segmencie akurat dostarczamy rozrywkę i to jest fair. 

To ja się nie zgadzam. Jako medium i dziennikarze bierzecie odpowiedzialność za to, co przekazujecie. Potem kobiety czytają te dziwne historie, wierzą w nie, myślą, że to się wydarzyło, być może podejmują na ich podstawie jakieś życiowe decyzje. Oczekiwanie, by nie pisać zmyślonych rzeczy, jest dość podstawowe.

To nie jest content poradniczy, tylko rozrywkowy, jak książki Blanki Lipińskiej, których ludzie też nie traktują, jako prawdziwych wydarzeń. Jestem daleki od twierdzenia, że ktoś podejmuje decyzje życiowe na podstawie przeczytanego romansu czy ”'coffee break contentu”. Jak idziesz do kina na komedię romantyczną, to przecież wiesz, że życie tak nie wygląda.

Ale wy nawet nazywacie to “Prawdziwe historie”. To tak jakbym przed “Harrym Potterem” napisali, że to wydarzyło się naprawdę, a potem dzieciaki czekałyby na list z Hogwartu. 

To tak naprawdę kwestia semantyki. Czuję i rozumiem, dlaczego ci to zgrzyta przy tej nazwie. Może warto się temu przyjrzeć. 
 

Dużo treści produkujecie z użyciem AI?

To zależy od marki, a także tego czy są to nasze marki własne czy licencyjne. Mówimy ogólnie o około 20-30% treści wspieranych za pomocą narzędzi AI.

To, jak na medium lifestyle’owe, wydaje się dość mało w porównaniu do tego, ile byście mogli.

Tak, ale te treści odpowiadają nam dzisiaj za ok. 50% odsłon. Jesteśmy świadomi, że lifestyle jest na froncie zalewu contentu produkowanego przez AI, ale dla nas jest ważny tzw. human touch i wykorzystywanie tych narzędzi mądrze, a nie tylko masowo.

Burda to jest w ogóle projekt dziennikarski? 

Są u nas marki i produkty o charakterze dziennikarskim, w tym mocno jakościowe treści. Jesteśmy królami lifestyle’u, dlatego dziennikarstwa śledczego, czy newsowego u nas nie znajdziesz.  

Czy mężczyźnie trudno być prezesem tak kobiecego wydawnictwa?

Zdecydowana większość pracowników, bo ok. 70%, to kobiety, ale ja dobrze odnajduję się w tym środowisku i dobrze pracuje mi się w tej konfiguracji. Wierzę, że z wzajemnością. 

Chciałbyś ściągnąć pracowników na full time do biura?

Chciałbym, bo biuro to coś więcej niż pomieszczenie – to serce organizacji. Wiem, że są firmy, które działają bez biur, co może się sprawdzić krótkoterminowo, ale wierzę, że kreatywność i kultura organizacyjna tworzą się właśnie na przypadkowych spotkaniach i interakcjach na żywo, a nie planowanych rozmowach na Teamsach. Oczywiście nie buduję firmy tylko pod swoje potrzeby, świat jest bardziej skomplikowany, dlatego działamy hybrydowo i szukamy złotego środka. I nie będziemy tego w najbliższym czasie zmieniać. 

Masz spory przegląd pola za granicę. Czego media z zachodu mogłyby się od nas nauczyć?

Z perspektywy naszej grupy szczególnie w digitalu jesteśmy o parę długości przed Zachodem w zwinności i rozumieniu tego biznesu. Zagranica mogłaby się uczyć od nas przedsiębiorczości. Dla nich jesteśmy relatywnie małym rynkiem, jeśli chodzi o skalę przychodów. Tymczasem my jesteśmy skupieni na szukaniu rozwiązań, poszukiwaniu sprawczości i kreatywności, bo nie ma w regionie drugiego tak konkurencyjnego rynku. W Polsce mamy duże portale horyzontalne, globalnych graczy, lokalnych liderów tematycznych itd. Polska jest wyjątkowa pod wieloma względami np. ruchu z Discovera, który u nas jest szalenie istotny, a dla rynku brytyjskiego czy niemieckiego w takiej skali jest abstrakcją. 

A my od nich?

W wielu miejscach jesteśmy sporo za Zachodem np. w kwestii CPM-ów czy udziału sprzedaży programatycznej w całości przychodów reklamowych. Jeśli chodzi o nasze benefity wewnątrzgrupowe, to mamy ten komfort, że dostajemy dane z rynków zagranicznych Burdy dotyczące np. AI Overview i tego, jak wpływa na spadki ruchu, co pozwala nam przygotować się na to, czego spodziewać się na polskim rynku. 

To jakich spadków ruchu możemy się spodziewać?

Mówimy o spadkach ruchu z Searcha średnio o 20%. To jest nauka, którą możemy czerpać z zagranicy: czy w wynikach Searcha warto być pierwszym, czy drugim, czy warto być 'zasysanym' do AI Overview, czy nie. Mając te dane kilka miesięcy wcześniej, można się przygotować. Natomiast spadek o 20% jest czymś innym dla rynku zdominowanego przez Search (jak Wielka Brytania), a czym innym dla Polski, gdzie Search w naszej strukturze ruchu waży może 20%. To inny kaliber ryzyka, ale ten sam problem.

Kupowaliście fanpage na Facebooku?

Tak, nie tworzyliśmy wszystkich od zera. W prime time mieliśmy ich ponad 100 i generowaliśmy ponad 70 milionów wizyt miesięcznie tylko z Facebooka. To był bardzo kaloryczny ruch, idealny do pozyskania i zatrzymania użytkownika. 

Mówisz w czasie przeszłym.

Bo 1,5 roku temu świat się zmienił, a wydawcy brutalnie zrozumieli, że nie są właścicielami tego, co zbudowali w social mediach, a jedynie dysponentami. Były sytuacje, że z dnia na dzień traciliśmy nasze fanpage brandowe, które po prostu znikały z menadżera konta i nikt w Facebooku nie potrafił nam powiedzieć, o co chodzi. Dzisiaj to algorytmy i big techy decydują, czy i ile ruchu trafi do wydawców. 

Ile na tym zarabialiście?

Z monetyzacji Facebooka generowaliśmy setki tysięcy złotych miesięcznie, dziś to jest dużo, dużo mniej. Nadal jest tu super marża, ale o dużo niższej skali. A z tych 70 milionów wizyt zostało pojedyncze kilkanaście milionów miesięcznie. Takie są realia tego “romansu z diabłem”, które trzeba zaakceptować. My się już przyzwyczailiśmy, że prowadzenie tego obszaru digitalu to trochę jak surfowanie na falach. Będąc w szczytowym momencie już musisz szukać kolejnej fali, na którą będziesz mógł wskoczyć, gdy obecna się skończy.

Jak zbroicie się na tę post-searchową erę zdominowaną przez AI?

Trzy filary. Po pierwsze budowanie bezpośredniej relacji z użytkownikiem. Nawet jeśli nie do końca wierzę w lojalność w internecie, to wierzę w tworzenie nawyków u użytkowników i dostarczanie im wygody w korzystaniu z danego serwisu. Muszę być wszędzie tam, gdzie jest mój odbiorca, nawet jeśli wprost nie przekłada mi się to na ruch na moim serwisie. Jeśli ELLE jest ze swoimi treściami na TikToku czy Instagramie, to buduje swoją pozycję lidera segmentu fashion, a potem ta świadomość marki przekłada się na to, że użytkowniczka, widząc w swoim feedzie Google Discover czy innym silniku rekomendacji treści ELLE, chętniej przejdzie na nasz serwis www. Dlatego, bo zna markę, wie czego się spodziewać, ma z nią bezpośrednie i osobiste doświadczenia. I stąd też moja wiara w jednego naczelnego do każdego brandu, który opiekuje całościowo jej obecność w każdym miejscu i w ramach wszystkich „touch pointów”. Po drugie zrozumienie działania silników rekomendacji i umiejętność “grania w tę grę”. Discover to gra o sumie zerowej, więc muszę być lepszy od innych. Po trzecie, zwiększenie produkcji treści w oparciu o narzędzia AI. Trwa wyścig zbrojeń, jeśli nawet piszesz super jakościowe treści, a odstajesz z ich ilością, to szybko cię zasypią. 

Story.pl to Wasz projekt celowo stworzony pod Discovera?

To nasza ”'piaskownica” do eksperymentowania. Testujemy tam wszystko: godziny publikacji, ilość i tematykę treści, rotację autorami, siatkę reklamową. To, czego nauczymy się na Story.pl, wykorzystujemy gdzie indziej. W trzy miesiące wygenerowaliśmy tam ponad 2 miliony użytkowników i prawie 10 milionów odsłon.

Jak to możliwe, że mamy 2025 rok, a ludzie nadal aktywnie i dość masowo korzystają z forum, macie takie w Wizaz.pl?

Kiedy Wizaz.pl powstawał 20 lat temu, forum było jego podstawą. Ono dopiero później ewoluowało w stronę katalogu z opiniami nt. kosmetyków, a później serwisu internetowego. Jednak samo forum, dziś z perspektywy ruchu czy monetyzacji to relikt, a dziś społeczność jest skupiona wokół Klubu recenzentek i katalogu. 

Co sądzisz o reanimowaniu Marquarda?

Chcieliśmy go kupić za przysłowiową złotówkę, ale znalazł się ktoś, kto zapłacił więcej, bo może widział w tym większą wartość. Na tym rynku jest miejsce dla każdego.

Ile treści dziennie powinien publikować u was autor?

Zależy od tematyki. Inaczej będzie w “Prawdziwych historiach”, a inaczej w treściach podróżniczych czy lifestyle’owych. W niektórych redakcjach to od 10 do kilkunastu treści na autora, a w innych kilka dziennie. Wiem, że nasze oczekiwania co do liczby publikacji mogą szokować, ale nie chodzi o to, ile my potrzebujemy publikować, ale o to, ile publikują nasi konkurenci. Mamy zaawansowany monitoring, doskonale wiemy, kiedy kto zmienia politykę wydawniczą, co jest dla nas sygnałem do reakcji. 

Jakie trzy cechy powinien mieć dziennikarz lub menadżer mediów na “nowe czasy?

Musi zaakceptować, że niewiele wie, ale chce się ciągle uczyć i rozwijać. Mamy kilka nieudanych rekrutacji z dużych portali. Za tymi ludźmi często stała cała organizacja, działy analiz, zastępcy dyrektorów itd, a dzisiaj potrzeba ludzi czynu (tzw. “do-erów). Także dyrektor zarządzający musi umieć podwinąć rękawy, gdy wymaga tego sytuacja. Szukam ludzi, którzy rozumieją obecny świat, myślą i wyciągają idące z tych zmian dla nas wnioski. Mogą nie wiedzieć wszystkiego, mogą się mylić, ale muszą próbować.

Po drugie nie można rozpamiętywać porażek zbyt długo. Nie może paraliżować cię to, że algorytm “zabija” ci serwis. Jak będziesz robił to samo i oczekiwał innych efektów, to nic ci to nie da. Próbujesz, kombinujesz, jak działa to fajnie, jak nie to szukasz dalej. 

Trzecia cecha to pasja do mediów. Wiele osób, które odchodzą z branży, robi to z powodu zmęczenia mediami. Nie wytrzyma się w tej branży za długo, jeśli media traktuje się, jako zwykłą pracę.