Krajobraz po wojnach. Prezes Agory: Ta firma prawie się przewróciła, niewiele brakowało

Słyszałeś o “Klubie 27”?

Nie, chyba nie. To z mediów?

Z muzyki. Przed laty mówiło się o fatum, bo wielu muzyków umierało dokładnie w wieku 27 lat.

Ja się nigdzie nie wybieram (śmiech).

Zastanawiam się, czy w Agorze jest “Klub 28”, ale pracy. Jerzego Wójcika zwolniliście po 28 latach. Paweł Wujec, wieloletni szef Waszego internetu, parę lat temu też odszedł po 28 latach. A Ty właśnie wchodzisz w swój 28. rok pracy w Agorze. Strach się bać.

Z Agorą trudno się rozstać, bo tutaj po prostu dobrze się pracuje. Są fajni ludzie, z którymi można robić ciekawe projekty. Można u nas mieć poczucie misji, a jednocześnie pracować z zaangażowanymi ludźmi pełnymi pasji, więc nie dziwię się, że te związki z firmą są tak wieloletnie.

Dużo macie osób, które są z Wami od początku? Poza Adamem Michnikiem.

O tak, jest kilkadziesiąt takich osób.

A jakby przyszedł do ciebie kandydat, który w CV ma 27-28 lat w jednej firmie, to co byś pomyślał?

Popatrzyłbym na szczegóły tego CV i to, jak wyglądała jego ścieżka, czym się zajmował i z jakimi rezultatami. Przez chwilę pomyślałbym też o tej firmie, bo jeśli jest to pracownik, który zaczynał od stanowiska niskiego szczebla gdzieś w regionie, a po tylu latach doszedł do roli prezesa, to znaczy, że w tej firmie coś dobrze działa i jest ona oparta na merytorycznej ocenie ludzi.

Czyli chciałbyś pracować w Agorze do emerytury?

Nie robię takich projekcji. W połowie zeszłego roku przedłużono mi i zarządowi kadencję, która potrwa do 2030 roku. Teraz pracujemy intensywnie nad realizacją założeń strategicznych w tej perspektywie.

27 lat w firmie, 11 jako prezes. To 11 lat pod górę czy z górki?

Przez te 11 lat mieliśmy prawie cały czas pod górę i dlatego mogłem się bardzo dużo nauczyć. Jako firma przeszliśmy dwa globalne kryzysy, w tym jeden pandemiczny, który w zasadzie prawie tę firmę przewrócił. Niewiele brakowało, by tak się stało. Do tego wszyscy jako branża zmagamy się z ekspansją big techów. Jakby tego było mało, media były przez 8 lat, a my jako Agora szczególnie, pod dużą presją  populistycznej, wrogo nastawionej do nas władzy. Jeśli kunszt żołnierski wykuwa się w boju, to umiejętności menedżerskie właśnie w takich czasach jak dla nas ostatnia dekada.

Interia to dziś synergia z telewizją i pogoń za TOP1 w internecie. WP to akwizycje i turystyka. Onet jest osadzony w międzynarodowej organizacji i „walczy” z płatnymi treściami. A Agora? Trochę jak żołnierz, który leży z porozcinanymi ranami i sam próbuje je pozszywać. Jak Ty byś Was określił?

Odwołałbym się do twardych danych, bo to jest najlepszy punkt odniesienia.  A według danych, Agora jest dziś największą grupą mediową w Polsce pod względem zasięgu całego portfela mediów, które mamy w holdingu.

Ale to chyba wszystko musicie sobie pododawać.

No tak. Nie mówię tylko o internecie, ale o wszystkim: kinie, druku, radiach, portalach, gazetach, reklamie zewnętrznej. Łączny zasięg całego naszego portfolio to nr 1 w Polsce. Wyprzedzamy nawet największe grupy telewizyjne.

Śpisz spokojnie?

Dziś, gdy patrzę na wyzwania rynku mediowego, jestem zadowolony z tego, jak wygląda nasz portfel, który jest bardzo zdywersyfikowany. Globalnym firmom nie jest łatwo wepchnąć się do Polski i zbudować 54 kina, 17 tys. powierzchni reklamowych czy uzyskać 9 koncesji radiowych. Na dzisiejsze czasy ten układ jest bezpieczny, dobrze zdywersyfikowany i stabilny.

Co jest teraz twoim oczkiem w głowie? Eurozet jako nowa „zabawka” w portfelu, na którą tyle czekaliście?

Są takie biznesy, na których w najbliższych latach chcemy skoncentrować się bardziej, ale są i takie dobrze poukładane, które nie wymagają tyle uwagi. Akurat w Eurozecie nie musimy wymyślać koła na nowo, bo ono już tam dobrze się kręci.

Czyli nie ma „ulubionego dziecka”?

To nie jest kwestia sympatii, tylko wyzwań i potrzeb. Rynek mediów podlega gwałtownym zmianom w związku z dominacją wielkich platform technologicznych. Do tego dochodzi rewolucja AI. Dziś koncentruję swoją uwagę na długoterminowej obecności w cyfrowych mediach.

Od wielu lat mówi się, że media są w kryzysie. To trochę takie coroczne powiedzenie. Ale czy tym razem nie jest tak, że dziś krew leje się faktycznie bardziej niż w poprzednich latach?

Myślę, że tak. Widać to po ruchach właściwie wszystkich firm, mało kto uchronił się przed zwolnieniami. Zmienia się paradygmat naszego funkcjonowania. Przez lata działaliśmy w takim modelu, że zatrudnialiśmy dziennikarzy, oni tworzyli treści, co finansowaliśmy z rynku reklamowego. I konkurowaliśmy jako media między sobą. Dziś naszą konkurencją są firmy, które nie ponoszą tych kosztów, nie zatrudniają dziennikarzy, nie piszą własnych tekstów, ale zgarniają lwią część pieniędzy z rynku reklamowego. I z roku na rok ta część rośnie.

I naprawdę wierzysz, że deal z big-techami uratuje wydawców? Że Google przyniesie worek pieniędzy, który rozwiąże wszystkie problemy?

Porozumienie ma szansę co najmniej solidnie ustabilizować sytuację. Podam przykład rynku kinowego. Kilkanaście lat temu wprowadzono ustawę o kinematografii, która stworzyła Polski Instytut Sztuki Filmowej. Na jego funkcjonowanie zrzucają się uczestnicy rynku: największe stacje telewizyjne, sieci kinowe i tak dalej. To jest kilkaset milionów złotych rocznie, które zrewolucjonizowały polski rynek i napędziły produkcję, co było możliwe, ponieważ kilka firm korzystających z tego dorobku odprowadza 1-1,5% swojego obrotu.  Dlatego uważam, że to stosunkowo proste do uregulowania w przypadku mediów i big-techów.

Czyli dziś gracie na rozwiązanie, by płacili wydawcom % od swojego obrotu?

Nic by się nie stało największym światowym gigantom, którzy zwiększali w ostatnich latach swoją rentowność o kilkadziesiąt miliardów dolarów rocznie, gdyby kilka procent swojego rocznego obrotu na rynku krajowym przeznaczali na rozliczenia z mediami za korzystanie z ich treści. Myślę, że to byłaby skala, która bardzo ustabilizowałaby sytuację na rynku, a Mecie czy Googlowi nie zrobiłaby wielkiej różnicy.

To teraz brutalne zejście na ziemię. Słyszałeś, jaką propozycję Google złożył stowarzyszeniu kilkunastu niezależnych wydawców średniej i małej wielkości? Nieoficjalnie mówiło się o 100 tys. euro rocznie, do podziału. O czym my mówimy.

Nie znam tych propozycji, bo też nie jestem w grupie tych wydawców. Natomiast każdym negocjacjom dobrze robi, jeśli odbywają się w ciszy, a nie w świetle jupiterów. Nie chodzi o to, by cokolwiek ukrywać, ale gdy przychodzą kamery i mikrofony, to negocjacje zmieniają się w występ dla publiczności.

Na jakim etapie są wasze negocjacje z big-techami?

Nie ma co ukrywać, jesteśmy na początku tej drogi.

Padły w ogóle jakieś kwoty, albo chociaż propozycja modelu rozliczeniowego z czyjejś strony?

Nie prowadzę tych rozmów osobiście, robi to Maciej Kossowski z ramienia Związku Pracodawców Wydawców Cyfrowych.

A jakbyś miał powiedzieć jedną kwotę, która rocznie satysfakcjonowałaby Agorę i uznałbyś, że to fair rekompensata ze strony big techów, to ile by to było? Bo raczej nie 100 tys. euro, nawet gdyby nie było do podziału.

Nie robiliśmy takich założeń. Strategię budujemy na strumieniach przychodów, które budujemy od lat. W naszych prognozach nie uwzględniamy deszczu złota, który spadnie na nas od big-techów. To trzeźwe założenie bazuje na tym, jak wyglądały doświadczenia wydawców w innych krajach. Trudno mi znaleźć przykład, w którym negocjacje zakończyły się w sposób satysfakcjonujący dla obu stron. To zawsze szarpanina, odwołania, procesy sądowe, próby kwestionowania wyroków i tak dalej.

A rozmawiacie tylko z Googlem czy z innymi też?

Rozmowy zaczęły się od Google i trzeba im to oddać, że w przeciwieństwie do wielu innych platform Google nie kwestionuje co do zasady tego, że wydawcom należy się jakieś wynagrodzenie za korzystanie z ich treści i podejmuje te rozmowy. Na tle innych firm wyróżnia się tu pozytywnie.

Ale chodzisz naokoło, żeby nie powiedzieć, że Meta i Facebook gdzieś ma wydawców i nawet nie ma za bardzo tam z kim rozmawiać.

O platformie X już nie wspominając. Polityka Mety jest taka, by dać wyraźnie do zrozumienia wydawcom, że ich treści nie potrzebuje. Warto pamiętać, że to nie jest tylko sprawa między wydawcami a Google, ale także Metą, X-em, TikTokiem, Microsoftem i innymi mechanizmami AI.

Dobra, starczy wojny światowej z big-techami. Przejdźmy do tej wojny domowej, którą mieliście u siebie: „Gazeta Wyborcza” vs Gazeta.pl. To było rodzinne pranie brudów na oczach branży.

Powiedziałbym raczej, że to była dość typowa w biznesie próba wypracowania optymalnej strategii dla tych marek i spojrzenia na nie, jak na jeden wspólny portfel, a nie dwa osobne. Przez 10 lat faktycznie nam się to nie udało, a teraz sytuacja jeszcze się skomplikowała, bo Eurozet wniósł kolejne mocne aktywa internetowe. Ale w tej kadencji to jedna z najważniejszych rzeczy, jaką mamy na tapecie.

A czy dzisiaj z perspektywy czasu widzisz scenariusz, w którym „Wyborczą” mogło się udać „podporządkować”?

Nie chodziło o to, żeby kogoś podporządkować, ale żeby całość firmy uporządkować, bo poszczególne biznesy w grupie funkcjonowały na różnych zasadach. To jest taka robota, którą zawsze odkłada się na później, bo wewnętrzne porządki są niewdzięczne i ciągle są pilniejsze sprawy. W końcu jednak trzeba było to zrobić.

Z boku wyglądało to trochę tak, że skoro robili takie problemy, publiczne kłótnie i nie dogadywali się z resztą, to dostali spółkę i niech pokażą, jacy są mocni sami, bez zrzucania problemów na koncern.

Bynajmniej celem wydzielenia spółek nie było udowadnianie komukolwiek czegokolwiek. Po prostu dotychczas najlepiej funkcjonowały u nas te biznesy, które były samodzielnymi spółkami, np. Helios, AMS, Grupa Radiowa. Postanowiliśmy to rozciągnąć także na Wyborczą i Gazeta.pl. Wyodrębniliśmy również spółkę zarządzającą naszymi nieruchomościami, bo z coworkingu zrobił się nam osobny biznes.

Come on, przecież musiałeś być wkurzony. I to delikatnie mówiąc.

Oczywiście, że tak było, bo ja w ogóle mam emocjonalny stosunek do tej firmy. To w końcu ważna rzecz w moim życiu, a to generuje emocje, także te negatywne. Więc tak – bywa, że się wkurzam i wtedy też byłem wkurzony.

I kto wychodzi na tym dziś lepiej? „GW” czy Gazeta.pl?

I poszczególnym biznesom, i całej grupie wychodzi na lepsze, gdy pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe jest możliwie najbliżej tego biznesu. Sytuacja, w której duża część problemów jest delegowana do centrali, nie była najbardziej efektywną strukturą.

Czyli? Które z dzieci ma lepsze oceny?

Obie spółki mają swoje wyzwania. „Gazeta Wyborcza” wychodzi z wieloletniej nierentowności i tu w ostatnich latach zrobiła bardzo duże postępy. Swoim silnym subskrypcyjnym modelem biznesowym skutecznie przeciwstawia się rynkowym trendom. Biznes Gazeta.pl jest w 100% oparty na przychodach reklamowych, więc on dzisiaj mierzy się z większymi wyzwaniami.

Za ile % przychodów odpowiadają subskrypcje w „Wyborczej”?

Gdy patrzymy na przychody “Wyborczej”, która wywodzi się z prasy drukowanej, najważniejszy jest systematyczny wzrost wpływów ze wszystkich kanałów cyfrowych, a te dziś stanowią około 50%. To znaczy, że konsekwentnie prowadzona  transformacja cyfrowa “Wyborczej” - w tym strategia rozwijania subskrypcji – działa.

To ogólne przychody cyfrowe, a ja pytam o same subskrypcje.

Nie rozdzielamy tych danych w raportowaniu finansowym, dlatego nie mogę też podać ich publicznie tutaj.

A jak dziś mówię Jerzy Wójcik i Jarosław Kurski, to co Ci przychodzi do głowy? (Jerzy Wójcik to czołowy wydawca gazety, który został zwolniony i pozwał Agorę, Jarosław Kurski po latach zrezygnował z prowadzenia “GW” – red.)

To dla mnie prehistoria. Wydarzenia, do których się odnosisz, miały miejsce w środku drugiej kadencji PiS, przed wojną w Ukrainie, przed fenomenem AI.  Mówię to, żeby podkreślić, że na świecie od tego czasu minęła epoka, a tym bardziej w mediach, które bardzo szybko się zmieniają. A my jako firma jesteśmy już w innym miejscu.

Ale jej efekty są widoczne do dziś. Spółki Wyborcza i Gazeta.pl powstały w zeszłym roku. Jak popytałem ludzi o Agorę, to wciąż – obok przejęcia Eurozetu – jest to jedno z pierwszych skojarzeń. Wszyscy obserwowali jak ogon kręci psem, a Agora stała się zakładnikiem swojego flagowego tytułu, jakim jest „Wyborcza”.

Wymieniłeś nazwiska osób, które już nie pracują w firmie – Jurek Wójcik od lat, a Jarek Kurski zmienił zasady współpracy i przestał być pierwszym zastępcą redaktora naczelnego. Nie myślę na co dzień o pracownikach, którzy już nie pracują w Agorze. Mój punkt skupienia jest dzisiaj zupełnie gdzieindziej.

Konstrukcja newsroomu „Wyborczej” jest dość unikalna. Rządzi „pierwszy zastępca redaktora naczelnego”, który operacyjnie jest właściwie redaktorem naczelnym. Adam Michnik w ogóle angażuje się jeszcze w pracę? Będzie honorowym redaktorem naczelnym na zawsze?

Adam Michnik jest jednym z założycieli „Gazety Wyborczej” i pozostaje ważną postacią w tej gazecie. Jeśli chodzi o ustrój redakcji, to nie chciałbym się wypowiadać, ponieważ na bazie wewnętrznej umowy trzymamy tutaj „chiński mur”. Natomiast często widuję Adama na Czerskiej.

Na czym najbardziej się przejechałeś w trakcie swoich 11 lat prezesostwa?

Popełniliśmy w tym czasie  parę błędów, ale w biznesie to nieuniknione. Jeśli czegoś żałuję, to kilku niewykorzystanych szans, jeśli chodzi o nasz biznes cyfrowy. Mieliśmy parę marek, których pozycja mogła być dzisiaj lepsza, gdybyśmy nimi wcześniej lepiej zarządzili.

Jakich?

Nie chciałbym tu dokonywać publicznego rachunku sumienia z wyznaniem grzechów.

Czemu w Polsce mamy problem z otwartym przyznaniem się do tego, że coś nie wyszło. W USA bywa odwrotnie.

Przyznałem otwarcie, że popełniliśmy błędy. Nie podam szczegółów, bo nad niektórymi markami jeszcze ciągle pracujemy i jest żywa nadzieja, że pozostaną w grze.  Po prostu nie chcę zdradzać za wiele ze względu na wrażliwość konkurencyjną. Ale jest parę biznesów, które nam się nie udały, choć mogły. W okresie mojej kadencji na pewno był to Goldenline, który niedawno został zamknięty. Nie wiem, czy przy pozycji LinkedIn dało  się to wyskalować, ale na pewno mogliśmy w lepszym momencie wyjść z tego biznesu, albo spiwotować go w zupełnie inną stronę.  

Coś jeszcze na sumieniu?

Ciągle wyzwaniem pozostaje kwestia relacji pomiędzy „Gazetą Wyborczą” a markami, które z niej powyrastały: Gazeta.pl, Wyborcza.pl czy Wyborcza.biz.

A Yieldbird? Wasza spółka adtechowa strasznie leci przychodowo i zyskowo, ciągnie w dół segment internetowy. Przecież mogliście ją kilka lat temu sprzedać i zamiast porażki byłby sukces.

Pytanie, czy to aktywa, które dało się sprzedać i czy był na nie chętny.

Przecież wiesz, że się dało i była taka szansa.

Nie wiem.

A kto ma wiedzieć, jak nie prezes?

Kilka lat temu wartość tej spółki pewnie była wyższa, bo rynek reklamy programatycznej, na którym działa, był w dużo lepszej kondycji. Ale jest też druga strona medalu: my w Agorze potrzebujemy dzisiaj silnych kompetencji adtechowych. Zbudowaliśmy je właśnie w ramach tej spółki, więc to nie jest tylko biznes, który prowadzi standardową działalność dla klientów zewnętrznych, ale także bardzo ważny zasób wewnętrzny całej Agory, jeśli chodzi o technologie w reklamie. Sprzedając go, po prostu byśmy się ich pozbyli, a dla nas to fundamentalna kompetencja.

W ostatnich latach Bartosz Hojka ma dwa ordery. Jeden za wojnę domową „GW” z Gazetą.pl, a drugą za zewnętrzną z UOKiK-iem, która skończyła się sukcesem i przejęciem Eurozetu?

Muszę gwałtownie zaprotestować. Nie przypinam sobie żadnych orderów, a już w szczególności za wewnętrzne wojny. W ostatnich latach zmagaliśmy się z dużo większymi problemami: skutki pandemii, wojny w Ukrainie, kryzys gospodarczy, rządy PiS, big techy, AI…

Ale to ja chcę Ci te ordery przypiąć. Co Cię najbardziej zaskoczyło, jak już przejęliście 100% Eurozetu? Czy może po tylu latach czekania wiedzieliście wszystko?

Wręcz odwrotnie. W trakcie postępowania nie mogliśmy zaglądać pod podszewkę ze względów konkurencyjnych. Obsesyjnie tego pilnowaliśmy, bo mieliśmy świadomość, że jeśli tylko byśmy czegoś nie dopilnowali, to podłożylibyśmy się władzy, która wykorzystałaby każdy pretekst, by kopnąć nas w tyłek i nie dopuścić do tej transakcji.

I jak już te wrota Eurozetu się otworzyły to co zastaliście?

Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy, to ludzie, którymi byliśmy bardzo pozytywnie zaskoczeni. Wiele osób obawiało się, że na Żurawiej, gdzie siedzibę ma Eurozet, będzie zaciąg z Czerskiej i pójdą tam zaciężne wojska, ale w zasadzie poszło to w drugą stronę. Wielu zdolnych menedżerów z Eurozetu przyszło na Czerską.

Jakieś synergie kosztowe?

Do tej pory nie było ich wiele, bo Radio ZET jest pod innym adresem i to nie ułatwia sprawy. Spodziewamy się, że największe nastąpią, gdy uda się przeprowadzić Eurozet tutaj – do Agory, gdzie planujemy dużą przebudowę i stworzenie zupełnie nowej części radiowej. Chcielibyśmy zrobić to w przyszłym roku, ale to bardzo ambitny termin. Bardziej koncentrujemy się na synergiach przychodowych.

I poczuliście je?

I to jak! Nie mogę podać jeszcze danych za cały 2024, ale to będzie wyraźnie widoczne. Widać to też w danych Kantara za ubiegły rok. Zwiększyliśmy przychody dwa razy szybciej niż rynek radiowy. To samo widać w rentowności.

Co by musiało się wydarzyć, żeby Zetka została radiowym nr 1?

To jest jednocześnie trudne i proste. RMF FM bardzo dobrze okopał się przez lada na pozycji lidera i tu czapki z głów dla wieloletniej pracy zarządu RMFu. Walka o wyniki słuchalności, to walka z nawykami słuchaczy kształtowanymi przez dekady. Do tego dochodzi specyfika pomiaru radiowego, który jest oparty na deklaracjach. Nie mierzy tego, co ludzie słuchają, ale co im się wydaje, że słuchają. Z drugiej strony, żeby wyrównać wynik całych grup radiowych, a nie tylko Radio ZET vs RMF FM, brakuje nam już bardzo niewiele. Ta różnica jest dziś jednocyfrowa.

To jak kogoś nie można pokonać, można go kupić.

Eurozet miałby kupić RMF? (śmiech). Myślę, że nawet gdyby UOKiK posługiwał się wyłącznie podstawami merytorycznymi i całkowitym obiektywizmem, mógłby mieć z tym pewien problem.

Powiedziałeś kiedyś: „Kupiłem akcje Agory w momencie, gdy zostałem jej prezesem. Mam nadzieję, że gdy będę kończyć swoją misję, to będzie jakiś punkt odniesienia, na ile udało mi się podnieść wartość firmy”. To sprawdziłem sobie po ile były, gdy zostawałeś prezesem i po ile są dzisiaj. 10,90-11,00 zł wtedy, dziś po 11 zł. Jesteśmy 11 lat później, tyle krwi, walk i… na zero?

Mówisz, jakbym miał te akcje już dzisiaj sprzedawać, a ja nie zamierzam. Co więcej, przed chwilą dokupiłem znacznie więcej niż wtedy, więc ciągle pod tymi słowami bym się podpisał.

O, a za ile?

Teraz za 150 tysięcy złotych. Wydaje mi się, że wtedy kupowałem je jakoś po 9 złotych z kawałkiem. Ale na to trzeba spojrzeć szerzej, bo w ciągu tych 11 lat był moment, kiedy akcje były prawie po 18 zł za sztukę, ale i taki, gdy kosztowały niecałe 6 złotych. To dobrze pokazuje, jaką drogę przeszliśmy.

Na punkcie czego Bartosz Hojka, prezes Agory, ma obsesję?

Na punkcie rozwoju. Chęć rozwoju powoduje, że człowiek cały czas idzie do przodu, jest w natarciu. Chodzi mi o to, by cały czas się uczyć nowych rzeczy i się rozwijać.

Mamy już w kraju jednego „CEO”, który też powtarza, że lubi się ciągle uczyć.

Bardzo dziękuję za takie porównanie (śmiech). Zmagania z przeciwnościami i wyzwaniami ostatniej dekady dały mi szansę naprawdę dużo się nauczyć.

A co cię wkurza jako szefa?

Nierzetelność. Nie lubię, jak ktoś nie przygotowuje się dobrze do swojej pracy. Jestem ze Śląska, z kultury solidnej i rzetelnej roboty. Moja obecność w Agorze w zasadzie wzięła się stąd, że ja naprawdę przygotowałem się do konkursu. Ludzie, którzy prowadzili wtedy nabór, myśleli, że wykradłem jakieś dane, bo tyle wiedziałem. A dziś dla odmiany, jak ktoś przychodzi na rekrutację, i pytany o to, co wie o firmie, potrafi odpowiedzieć, że „no, wydajecie taką gazetę… “Angora”, to raczej kariery u nas nie robi. W każdym razie nie wtedy, gdybym to ja miał decydować.

Robiłem ostatnio wywiad z prezesem Inforu Ryszardem Pieńkowskim i nie mogę nie zauważyć, że ten twój gabinet, mimo że tzw. corner office, to raczej skromny, jak na prezesa „grupy mediowej o największym zasięgu w Polsce”.

Odpowiem trochę naokoło. Uwielbiam ten budynek i to, że gdy raz w roku robimy tu urodziny Agory, to jest jak na domówce. Nasza siedziba mam już ponad 20 lat, ale fenomenalnie się starzeje. Oczywiście wymaga remontu w paru miejscach, jednak generalnie nie widać po niej upływu lat. Budynek był pomyślany, trochę nawiązując do nazwy „Agora”, jako otwarte miejsce spotkań. Na wejściu nie ma żadnej nastroszonej recepcji, tylko klimat kawiarni czy restauracji. Przez wiele lat nie mieliśmy nawet bramek, ale ze względów bezpieczeństwa musieliśmy to zmienić. Jeśli chodzi o mój pokój, to ta firma nigdy nie była totemiczna. Tu nikt się nie obnosił z atrybutami hierarchii w postaci wielkości gabinetu czy służbowego samochodu. Tak, jest przeciętny i nie odróżnia się jakoś specjalnie od innych.