Prowizje tylko „na waciki”? Jak zarabiają agencje mediowe

Gdy całkiem niedawno pisaliśmy o kick-backach, a potem o inventory media, czyli dodatkowych, budzących wiele kontrowersji źródłach przychodów agencji mediowych wiele osób z tego środowiska, jak i szefów sprzedaży reklam zwracało uwagę, że za te zjawiska odpowiedzialni są marketerzy, którzy nie chcą płacić im wyższych prowizji, czyli wynagrodzeń za ich pracę.

Wyższych czyli jakich? Jakie zatem byłyby dla nich wystarczające? By rozpocząć dyskusję o wynagrodzeniu dla agencji mediowych, trzeba spróbować odpowiedzieć na pytanie: jak doszło do sytuacji, w której prowizja za obsługę jest tak niska i stała się jedynie częścią tego wynagrodzenia?

Bartosz Zientek, prezes Media Context proponuje cofnąć się do przełomu lat 90. tych i 2000. – Wtedy to, funkcjonujący do dziś w niektórych mediach rabat agencyjny był czymś, na co faktycznie mogły liczyć tylko agencje i był to rabat pozostający w agencji. Niestety presja kosztowa zmusiła domy mediowe do przerzucenia tego rabatu na klientów i szukania marży w innych miejscach. Rabat ten wynosił zazwyczaj 15 proc. – przypomina. 

Co najwyżej kilka procent

Inny mój rozmówca związany z branżą domów mediowych zwraca uwagę, że początek spirali zaniżania prowizji sięga pierwszych dużych przetargów korporacyjnych z lat 2000-2010, kiedy to marketerzy, często pod presją działów zakupów, zaczęli premiować najniższą cenę jako główne kryterium wyboru. Pojawiły się tabele, benchmarki i systemy oceny, w których cena była policzalna, więc wygodna. Jakość? Kompetencje? Doświadczenie? Trudniejsze do uchwycenia. 

– Agencje, walcząc o budżety i wolumen, zgadzały się na coraz niższe marże licząc, że „odrobią” je na zakupach, bonusach lub dodatkowych usługach. Tak powstał system, w którym stawki spadły, a oczekiwania wobec agencji urosły do niebotycznego poziomu – zaznacza. 

Anna Gruszka, chief growth officer z adQuery wprost mówi, że na polskim rynku prowizje płacone agencjom mediowym przez reklamodawców są zazwyczaj bardzo niskie – najczęściej nie przekraczają 2 proc., i to w modelu wynagrodzenia za dowiezienie KPI. – W niektórych przetargach obserwuje się nawet oferty z prowizjami na poziomie 0,001proc., z tyloma zerami w środku, na ile pozwoli marketer czy audytor – dodaje. 

W kanałach offline (TV, radio, OOH) prowizje zazwyczaj są niższe niż w działaniach digital. – W praktyce przetargowej, szczególnie w sektorze instytucjonalnym poziomy fee potrafią schodzić do 0,01 proc. lub nawet niżej, co jest zwyczajnie nierealne do utrzymania w kontekście rzetelnej obsługi. I tu objawia się słabość takich przetargów, zwłaszcza tam, gdzie 70–100 proc. kryterium wyboru to cena – zauważa Łukasz Matyński, head of client service&partner w Media Choice.

Magda Kolenkiewicz, dyrektor generalna agencji mediowej Starcom również przyznaje, że prowizje na poziomie kilkunastu procent są rzadkością. – Wysokość prowizji zależy od specyfiki kontraktu, w tym od zakresu usług (scope of work), proporcji budżetu do pracochłonności, rodzaju mediów oraz ustaleń dotyczących podziału AVB (Agency Volume Bonus) – mówi.

Zobacz też: Przetargowe eldorado trwa

Presja na jak najniższą cenę

Moi rozmówcy wskazują, że powodem niskich wynagrodzeń agencji mediowych jest ich rywalizacja o klientów, polegająca na oferowaniu jak najniższych stawek. Po co? By wygrać przetarg, ponieważ najczęściej to właśnie cena jest ostatecznym kryterium wyboru. 

– Audytorzy czy działy procurementu nie zawsze analizują wykonalność takich ofert. Jeśli potrzebuję danego zespołu na wyłączność lub w konkretnym procencie zaangażowania, wystarczy sięgnąć do poziomów wynagrodzeń z danego roku zawartych w raportach SAR i obliczyć, ile faktycznie powinna wynosić prowizja za obsługę. I mówimy tu wyłącznie o kosztach wynagrodzenia pracowników – wskazuje Anna Gruszka.

Agencje starają się dopasować do briefów, które często są też niejednoznaczne. – Jeśli brakuje wspólnego mianownika w wymaganiach, najłatwiej marketerom porównać fee. Dochodzi do sytuacji, w której jedni pokazują pełną stawkę, a inni doliczają koszty „na zewnątrz” (np. za konfigurację, konsultacje czy obsługę klienta). W efekcie realne koszty nie są porównywalne, ale decyzje zapadają na podstawie pozornego „najniższego kosztu” – podkreśla Łukasz Matyński.

Łukasz Herman, CEO firmy audytorskiej Double Check zwraca uwagę, że niestety, wiele postępowań, zwłaszcza w sektorze publicznym, nadal skupia się na najniższej cenie jako kluczowym kryterium oceny. I tak np. w ostatnim przetargu kancelarii premiera na obsługę kampanii w social mediach kilka agencji zaproponowało stawki, według których ich roczne wynagrodzenie wynosić będzie jedynie 123 zł.

Marketerzy pomimo możliwości oceny jakości propozycji, także w przetargach PZP, nie korzystają z tego narzędzia. – Mechanizm „punktów za cenę” działa automatycznie, bez głębszej refleksji, czy oferta jest w ogóle realna do zrealizowania. To otwiera drogę dla ofert czysto teoretycznych, takich, które „na papierze” wyglądają atrakcyjnie, ale w praktyce zmuszają agencję do szukania innych źródeł przychodu. Agencje mediowe znają kryterium oceny i dlatego w pozycji wynagrodzenie często wpisują setne procentów, aby w tym „okienku excela” dostać maksymalną ocenę. Zapewne marża ujęta jest w innych pozycjach, które podlegają wycenie w procesie przetargowym – zauważa nasz rozmówca. 

Niskie stawki to rynkowa norma

Dlaczego agencje się na to zgadzają? Według Anny Gruszki niespecjalnie mają wyjście, poza nieprzystępowaniem do przetargów, w których głównym kryterium wyboru jest wynagrodzenie. – Widzę tutaj ważną rolę audytorów mediowych pod warunkiem, że uczciwie tłumaczą klientom, ile powinni zapłacić za pracę agencji, aby cieszyć się dostępem do najlepszych ludzi i narzędzi – podpowiada.

Jednak marketerzy niechętnie godzą się na wyższe stawki wynagrodzeń dla obsługujących je agencji mediowych. Ekspertka AdQuery wspomina w rozmowie z Wirtualnemedia.pl, że całkiem niedawno zapytała o to wprost kilku zaprzyjaźnionych marketerów. Odpowiedzi były zbieżne: bardzo niskie stawki traktowane są jako rynkowa norma, dlatego nie widzą oni powodu, by płacić więcej. Często sami działają pod presją ograniczonych budżetów i starają się maksymalizować efektywność każdej złotówki – niestety kosztem wynagrodzenia agencji. 

– Wielu z nich zakłada również, że agencje i tak uzyskują dodatkowe dochody od mediów w formie tzw. kick-backów, które mogą być dzielone z klientem. Coraz popularniejsze są także modele rozliczeń oparte na efektywności, np. success fee za wygenerowany ruch czy sprzedaż zamiast stałej prowizji – mówi Anna Gruszka. 

Mniej dyplomatyczny jest inny z moich rozmówców, który wprost mówi, że marketerzy przez lata nauczyli się, że nie muszą płacić agencjom więcej. Sam pamięta, gdy pierwsze prowizje agencyjne w latach 90. wynosiły 15–18,5 proc. 

– Niestety prowizja agencyjna stała się obszarem walki konkurencyjnej i przesunięciem zarobku agencji do nietransparentnych obszarów współpracy.  Zawsze znajdzie się ktoś, kto zrobi „to samo” taniej, przynajmniej na poziomie deklaracji. Do tego dochodzi presja działów procurementu, które oceniają partnerów nie przez pryzmat jakości, ale tabeli z kosztami – wylicza ekspert. 

Agencja w ramach wynagrodzenia zrobi wszystko?

Wskazuje też na brak zaufania: marketerzy obawiają się, że jeśli zapłacą więcej, nie przełoży się to automatycznie na wyższą jakość obsługi. – A to już kwestia rynku, który przez lata uczył się gry pozorów, a nie wartości. Efekt? Błędne koło niskich oczekiwań, niskich stawek i rosnącej frustracji po obu stronach – podkreśla. 

Anna Jarzynka z GroupM Poland dodaje, że bardzo konkurencyjny rynek jest często skupiony bardziej na najniższym koszcie mediów i obsługi, a nie na efekcie jaki kampanie wygenerują dla biznesu klienta. – Efekt finansowy jaki dobra agencja może wygenerować dla klienta jest wielokrotnie większy niż oszczędność wynikająca z negocjowania niższego wynagrodzenia – zaznacza.

Marketerów broni Magdalena Kolenkiewicz ze Starcomu, która uważa, że nie można generalizować. Jak mówi: coraz więcej marketerów rozumie, że dobra obsługa wymaga odpowiedniego wynagrodzenia, a agencja musi generować zysk. 

– Większym problemem jest ustalenie i egzekwowanie zakresu usług. Klienci często nie zdają sobie sprawy, że zwiększona pracochłonność powinna wiązać się z wyższym wynagrodzeniem, a w ramach stałej prowizji nie da się realizować nieograniczonego zakresu zadań. W przetargach niskie stawki bywają uzasadniane ofertami konkurencji, bo rynek jest bardzo rywalizacyjny – zaznacza Magdalena Kolenkiewicz.

W rozmowie z Wirtualnemedia.pl dodaje, że prowizja, rozumiana jako procent budżetu, stanowi tylko część wynagrodzenia agencji i zależy od szerszych ustaleń biznesowych, np. podziału AVB z klientem.  – Czy jest niska? To zależy od perspektywy konkretnego klienta. Coraz więcej marketerów i audytorów zdaje sobie sprawę, że za jakość pracy seniorskiego zespołu trzeba zapłacić więcej. Problemem nie jest jednak sam poziom prowizji, a raczej oczekiwania klientów wobec zakresu usług. Często scope of work w umowach jest nieprecyzyjny, a klienci zakładają, że agencja w ramach ustalonego wynagrodzenia zrobi „wszystko” – bez limitu poprawek, raportów czy częstotliwości działań. Dodatkowo usługi specjalistyczne bywają traktowane jako część podstawowego wynagrodzenia, co obniża rentowność agencji – zauważa. 

Przetargi okazją do darmowego konsultingu

Ekspertka Starcomu zwraca uwagę, że wymagania klientów rosną, co wynika z coraz większej złożoności i fragmentaryzacji rynku mediowego. Oczekują zarówno szerokiego, strategicznego spojrzenia, jak i specjalistycznej wiedzy w różnych dziedzinach, co zwiększa pracochłonność. – Zdarza się też, że przetargi są traktowane jako okazja do darmowego consultingu: briefy i zapytania wykraczają poza docelowy zakres współpracy, generując dodatkowe koszty dla agencji – przyznaje szefowa Starcomu.

Ile zatem kosztuje obsługa klienta przez agencję mediową? Okazuje się, że nie ma na to jednoznacznej odpowiedzi, bo wynagrodzenie to zależy od bardzo wielu czynników. Dlatego też trudno wskazać jedną czy kilka sztywnych stawek. 

Jak mówi Anna Gruszka – począwszy od samego marketera i jego marek, poprzez powtarzalność zakupu mediów, aż po udział mediów wymagających obsługi przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów. – Długoterminowa obsługa mediowa to przede wszystkim strategia, zakup powierzchni reklamowych oraz inne usługi niezbędne do realizacji kampanii – wymienia.  

Biorąc pod uwagę jedynie podstawowy, kilkuosobowy zespół mediowy – bez udziału zespołów specjalistycznych – i uwzględniając dodatkowe koszty pracodawcy (ZUS, sprzęt, biuro itp.), całkowity koszt takiego zespołu, oparty na medianie wynagrodzeń z raportów SAR, wynosi rocznie 859 410 zł brutto. Ekspertka adQuery zwraca uwagę, że przecież są też zespoły nie kilku-, a kilkudziesięcioosobowe. To przykładowa kwota, którą agencja musi ponieść, aby utrzymać mały zespół obsługujący klienta – bez uwzględnienia jeszcze zysku agencji czy inwestycji w rozwój.

– Tymczasem agencje muszą inwestować w nowoczesne narzędzia analityczne i technologiczne, aby skutecznie planować i realizować kampanie mediowe. Bez kick-backów od dostawców mediów nie ma możliwości, by to się spinało jakościowo ani biznesowo – twierdzi.

Inwestycje w zespoły badania, technologie

W dużych domach mediowych jeden klient potrafi angażować od kilku do kilkunastu osób – account managerów, plannerów, specjalistów digitalowych, programmatic traderów, analityków, itd. – Przy obecnych realiach rynkowych, koszt pełnej i kompetentnej obsługi średniej wielkości klienta to często setki tysięcy złotych rocznie, przy czym pobierana prowizja nierzadko pokrywa zaledwie część tej kwoty. Resztę agencja musi sobie rekompensować innymi metodami – twierdzi Łukasz Herman z Double Check.

Konieczne są też inwestycje w specjalistyczne oprogramowanie i technologie, ale ich koszt zależy od skali działalności agencji i zakresu działań. – Narzędzia do raportowania, modelowania, DMP czy analityki mogą kosztować od 5 do 30 tys. zł miesięcznie, w zależności od liczby użytkowników i licencji. Co więcej, agencje potrzebują równolegle korzystać z kilku, a nawet kilkunastu takich rozwiązań – wylicza dalej Anna Gruszka.

W przypadku większych przetargów agencje inwestują także w badania jakościowe i ilościowe, dane o rynku oraz konkurencji. Koszt pojedynczego badania waha się – zdaniem ekspertki – od kilku do kilkunastu tysięcy złotych, a średni roczny koszt badań przy aktywnej obsłudze klienta to 50–100 tys. zł.

– Koszty obsługi to suma zaangażowania zespołu i infrastruktury potrzebnej do realizacji kampanii. Największy koszt to ludzie, ich wiedza, doświadczenie i umiejętności. W biznesie konsultingowym, jakim są agencje mediowe, to jakość zespołu buduje przewagę konkurencyjną – podkreśla Magdalena Kolenkiewicz.

Płaci się nie tylko za handel powierzchnią reklamową

Nikt z moich rozmówców nie odpowiedział mi wprost na jakim poziomie powinny być prowizje dla agencji mediowych. Podobnie jak przy pytaniu o koszty obsługi, tak i tutaj usłyszałam, że nie ma na to jednoznacznej odpowiedzi.

–  To zależy od oczekiwań klienta, zakresu usług, pracochłonności i częstotliwości zadań. Wszystko sprowadza się do czasu zaangażowania zespołu. Można to przeliczyć na wynagrodzenie, które pokryje koszty i pozwoli agencji osiągnąć zysk. Nie ma jednej uniwersalnej stawki, bo każdy przypadek jest indywidualny – uważa Magdalena Kolenkiewicz.

– Nie ma prostego rozwiązania, które pozwoliłoby ustalić poziom prowizji, który z jednej strony usatysfakcjonowałby agencje, a z drugiej dał klientom poczucie, że płacą za wartościowe usługi – dodaje Bartosz Zientek z Media Context.

Podkreśla przy tym, że oferta domu mediowego to bardzo złożony produkt: – Z jednej strony można powiedzieć, że jest to prosty reselling, ale pamiętajmy, że klient nie płaci domom mediowym za handel powierzchnią reklamową, ale przede wszystkim za doradztwo, które ciężko jest wycenić w sposób ogólnikowy – mówi. I dodaje, że czym innym jest zrealizowanie jednej kampanii za 5mln zł, a czym innym 10 kampanii po 500 tys, dlatego ustalenie jakiegoś jednego odgórnego klucza wyceny tych usług jest tak trudne.

Według Anny Jarzynki z GroupM Poland wynagrodzenie agencji mediowej powinno realnie odzwierciedlać wartość dostarczanych usług. Musi ono pokrywać nie tylko bezpośrednie koszty pracy zespołu, ale również overheady i zapewniać zysk. – To poziom, który pozwala zbudować zespół, zapewnić realne zaangażowanie, myślenie strategiczne i odpowiednią jakość pracy – bez uciekania się do ukrytych kosztów czy nieprzejrzystych modeli – dodaje Łukasz Herman. 

Zdaniem Łukasza Matyńskiego z Media Choice w modelu, w którym chcemy utrzymać wysoką jakość i długofalowe relacje lepiej byłoby kalkulować rzeczywiste roboczogodziny i w oparciu o nie ustalać wynagrodzenie. – Mniejsze budżety bywają bardzo czasochłonne i często wymagają równie dużego nakładu pracy, jak te większe. Klient może wymagać większego wyedukowania a tym samym czasu, który należy poświęcić na prowadzenie projektu. W idealnym modelu należałoby określić stawki roboczogodzinowe i stosować je w sytuacjach, gdy projekt wykracza poza standardowy zakres współpracy – proponuje.

Wynagrodzenie agencji mediowej powinno być dynamiczne

Zdaniem ekspertów  wynagrodzenie to powinno być uzależnione od wielkości obsługiwanego budżetu mediowego – i to z kilku powodów. Koszty operacyjne agencji są w dużej mierze stałe: utrzymanie zespołu, narzędzi, szkoleń czy biura nie zmienia się proporcjonalnie do budżetu klienta.

– W przypadku mniejszych budżetów konieczne są wyższe marże, ponieważ obsługa klienta z budżetem 10 mln zł często wymaga niemal tyle samo zaangażowania, co przy budżecie 50 mln zł, a generuje znacznie mniejszą prowizję –zauważa Anna Gruszka.

Zaznacza jednak, że skalowanie działań nie oznacza automatycznej redukcji kosztów po stronie agencji – większy budżet to zazwyczaj więcej kampanii, analiz i raportowania. Jednak dzięki efektowi skali jednostkowe koszty mogą być niższe, co pozwala na zastosowanie niższej stawki prowizji procentowej.

Magdalena Kolenkiewicz dodaje, że spadek budżetu nie zawsze oznacza mniejszą pracochłonność, a przy prowizji procentowej automatycznie obniża przychody agencji. – Powiązanie wynagrodzenia z budżetem pozwala lepiej odzwierciedlić realne zaangażowanie – mówi. Dodaje, że prowizja to tylko jeden z elementów negocjacji w przetargu i nie zawsze jest decydujący. Większe znaczenie mają warunki kosztowe, jakość zespołu czy poziom strategii. W ocenie szefowej Starcomu obniżanie prowizji może być taktyką, ale nie jest to regułą – agencje często stawiają na inne atuty, by przekonać klienta.

GroupM Poland obserwuje rosnącą popularność modelu wynagrodzenia opartego o FTE (Full-Time Equivalent), gdzie klient płaci za dedykowany zespół pracujący na jego rzecz. 
– Coraz częściej stosujemy również modele hybrydowe, łączące elementy prowizji i stałego FEE, jak również zawierające element premiowy uzależniony od osiąganych wyników i oceny jakości pracy zespołu – zdradza Anna Jarzynka.

Zdaniem Anny Gruszki prowizje dla agencji mediowych powinny być dynamiczne i uzależnione od wysokości budżetu, ponieważ tylko wtedy oddają realne koszty i pozwalają na zdrowe funkcjonowanie agencji. Zaznacza, że niska prowizja oznacza niską jakość pracy lub ukryte koszty – na przykład ograniczony skład zespołu, mniej zaawansowane narzędzia czy brak inwestycji w badania. 

Ustandaryzować progi wynagrodzeń

– Aby to zmienić, branża powinna dążyć do standaryzacji oczekiwanych progów wynagrodzenia i edukować marketerów w zakresie rzeczywistych kosztów obsługi. Im niższy budżet, tym wyższa procentowa prowizja jest potrzebna, aby utrzymać zespół i wygenerować zysk – dodaje. 

Łukasz Herman, który uczestniczy w przetargach jako doradca czy audytor obserwuje odchodzenie marketerów od prostego modelu „% od budżetu” na rzecz wynagradzania konkretnego zespołu, przypisanego do obsługi danego klienta. Twierdzi, że taki model – znany choćby z branży konsultingowej czy kreatywnej – pozwala lepiej odwzorować realny koszt pracy i odpowiedzialności po stronie agencji.

– Warunkiem jest jednak jasne zdefiniowanie przez klienta potrzeb, oczekiwań i zakresu współpracy, tak aby agencja mogła dobrać odpowiednich ludzi, z odpowiednimi kompetencjami, doświadczeniem. To podejście nie tylko zwiększa przejrzystość, ale też buduje większe zaufanie i zaangażowanie po obu stronach. Model ten może zadziałać tylko wtedy, gdy obie strony wiedzą, czego oczekują i jasno definiują zakres współpracy – przekonuje.

Pojawiają się też opinie, że to audytorzy uczestniczący w przetargach powodują, że nie ma szans na wyższą realną cenę dla agencji mediowej za obsługę. Nie zgadza się z tym Łukasz Herman, który uważa, że to popularny mit, który warto rozbroić. 

– Rzetelni audytorzy nie zbijają cen, a raczej koncentrują się na nietransparentności, nieuzasadnionych kosztach i nieefektywności proponowanych rozwiązań mediowych. Jeśli audytor pokazuje, że prowizja jest zbyt wysoka – to zazwyczaj dlatego, że nie widzi za nią wartości. Ale dokładnie w drugą stronę: jeśli agencja wnosi know-how, jakość, elastyczność i kompetencje – dobry audytor to doceni. Problem polega na tym, że nie wszyscy audytorzy są kompetentni. Ci, którzy patrzą tylko na „średnią stawkę z rynku” i przykładają tę samą miarkę do wszystkich, faktycznie szkodzą. Ale to nie audyt z definicji jest problemem. Problemem jest zły audyt, tak samo jak zła agencja czy zły brief – twierdzi.

Menadżer z wieloletnim doświadczeniem w agencjach mediowych uważa, że walkę na wysokość prowizji zaczęły największe agencje wiele lat temu, przyzwyczajając klientów do skrajnie niskich wartości. 

– Upadek jako branża zaliczyliśmy w przetargach publicznych. Żeby to zmienić, najpierw największe sieci, a potem cały rynek agencyjny musiałyby zacząć mówić jednym głosem ustalając poziom minimalny. Ale o czym my mówimy, skoro w dużej części przetargów audytowanych nawet gwarantowane koszty zakupowe są poniżej oficjalnych polityk handlowych? W wolnym tłumaczeniu należy to rozumieć: tak, jako agencja jestem w stanie dopłacić do twojego biznesu. Ale cały czas będziemy szukać szans, aby zarobić gdzie indziej – podsumowuje.